Como fazer o planejamento estratégico sair das placas de parede para a rotina da empresa? Esse é um problema que a maioria das empresas enfrenta todo ano. Neste artigo, mostraremos em 5 passos como o Balanced Scorecard, aliado a outras metodologias de execução, te ajuda a fazer isso.
Pegue agora mesmo a descrição de MVV da sua empresa (Missão, Visão e Valores), um papel e uma caneta. Aproveite pra rascunhar a estrutura que vamos ensinar para você. Assim, você pode testar agora mesmo se a nossa metodologia está simplificando ou não as coisas. Em seguida, leve para discutir com sua equipe se este formato ajuda vocês a tirarem a estratégia do papel e fazer acontecer. Qualquer dúvida, continuaremos esta conversa nos comentários abaixo.
PASSO 1: DO MVV ÀS 4 PERSPECTIVAS DO BALANCED SCORECARD
O BSC ( Balanced Scorecard ) foi desenvolvido pelos professores Norton e Kaplan, da Universidade de Harvard (EUA), nos anos 1990. E se tornou reconhecido por auxiliar as empresas a desdobrarem sua MVV em quatro perspectivas integradas: Finanças; Clientes; Processos Internos; Aprendizado e Inovação.
Para realizar este primeiro movimento de desdobramento do MVV, você e sua equipe devem ser capazes de responder às seguintes perguntas relacionadas a cada uma das perspectivas:
1)Para ter sucesso financeiramente, como nós devemos aparecer para os nossos investidores?
2)Para satisfazer os clientes, em quais processos devemos nos sobressair?
3)Para alcançar nossa visão, como sustentar a habilidade de mudar e progredir?
4)Para alcançar nossa visão, como devemos ser vistos pelos clientes?
Diante destas quatro perguntas, você e sua equipe já devem ter algumas respostas em mente. Escrevam essas respostas em diálogo com a VISÃO que haviam estabelecido. Aqui já temos um primeiro passo consolidado.
Agora, para que essas primeiras respostas tomem um formato que facilite o caminho da execução. Elas deverão ser transcritas em forma de objetivos e metas. OBJETIVO é o que se pretende atingir através de metas. As METAS são o conjunto de etapas com prazos e marcos definidos quantitativamente que serão necessárias para se chegar ao objetivo previamente definido. Isso é o que ensinaremos no passo a seguir.
PASSO 2: DAS 4 PERSPECTIVAS AOS OBJETIVOS CRUCIALMENTE IMPORTANTES (OCIs)
Sabendo a diferença entre objetivos e metas, a primeira lição para começar este segundo passo é o FOCO. A ciência afirma que a MENTE HUMANA foi projetada para fazer, COM EXCELÊNCIA, apenas uma coisa de cada vez. Quanto mais objetivos e metas você escolher, menor será a sua taxa de sucesso e maior o risco de você e sua equipe saírem frustrados. Se você estabelece um número muito grande de objetivos e metas, seu time vai se dedicar a todas elas ao mesmo tempo e parcialmente. Nenhuma delas será executada com a devida EXCELÊNCIA.
Sabendo da importância do FOCO, neste passo você e sua equipe deverão ser capazes de escolher até 3 Objetivos Crucialmente Importantes (3OCIs). Para cada uma das 4 perspectivas do BSC e que estejam atrelados às suas respostas do passo anterior (não mais do que 3). Esses objetivos deverão ser pensados dentro de um prazo de execução, por exemplo, um ano.
PASSO 3: DOS OBJETIVOS ÀS METAS CRUCIALMENTE IMPORTANTES (MCIs)
Após desdobrar as respostas das 4 perguntas nos até 12 objetivos estratégicos. A sua próxima tarefa é definir APENAS 2 METAS CRUCIALMENTE IMPORTANTES (2MCIs) para cada um dos 12 objetivos.
Mas como definir uma meta crucialmente importante, diante de tantas metas que podemos ter?
Para te inspirar, trazemos o conselho de Waren Buffet, um dos 3 homens mais ricos do mundo: Faça uma lista de 10 coisas importantes para serem realizadas em certo período. Em seguida, apague 9! É assim ele define foco ou MCI com a sua equipe, em relação a cada um dos objetivos traçados.
Para facilitar mais ainda este passo, sugerimos que você escreva essas metas em um formato SIMPLES E PRÁTICO, que chamamos de “FOMARTO DE X PARA Y, ATÉ QUANDO”. Por exemplo, “até o fim do ano, queremos aumentar nossa cartela de clientes fidelizados de X para Y”. Esse formato garante que a meta terá uma linha de partida e uma linha de chegada. Assim, ficará mais fácil para a sua equipe perceber se venceram ou não o jogo!
Outra dica que você pode levar em consideração para construir suas METAS é o que diz a metodologia SMART. Segundo ela, uma meta ideal possui sempre estas 5 características: eSpecífica; Mensurável; Alcançável; Realista; Temporal.
Até agora você definiu até 3 OCIs para cada uma das quatro perspectivas da sua empresa e, no máximo, 2MCIs para cada objetivo.
Conseguiu rascunhar isto com informações específicas da sua empresa? Se você consegue rascunhar isto, está no caminho certo até aqui.
Não perca de vista que não só a direção e você, mas todos os colaboradores deverão ser apresentados a estes objetivos e metas! É partir de metas claras e práticas sabidas por todos que poderemos discutir o nosso próximo passo: o que cada um precisa fazer para alcançar as MCIs!
PASSO 4: DOS OCIs e MCIs AOS INDICADORES DE DESEMPENHO (IDs)
Neste ponto, a primeira capacidade que você e sua equipe devem ter é a de diferenciar dois conceitos: Avaliação de Desempenho e Indicadores de Desempenho. São dois tipos de métricas fundamentais para execução da estratégia, mas com uma sutil diferença que faz toda a diferença!
A Avaliação de desempenho é uma medida histórica, que remete a um resultado de ações que ficaram no passado. Quando a empresa tem esse resultado em mãos, já não pode fazer nada para influenciá-lo. Exemplo: Faturamento do mês; Resultado da pesquisa de satisfação de clientes; Resultado da Avaliação de desempenho dos colaboradores.
Os Indicadores de desempenho são medidas de direção, PREDITIVAS E INFLUENCIÁVEIS, através das quais é possível impactar os resultados apresentados pelas avaliações de desempenho.
O problema é que boa parte das reuniões de estratégia das empresas acabam focando na mesma coisa: medidas históricas e a incapacidade de alterá-las. A fixação exclusiva em medidas históricas geralmente não leva a nada: Líderes de vendas se fixam no montante de vendas, líderes de serviços se detêm na satisfação dos clientes, os que fazem dieta ficam obcecados pela balança!
Esta fixação exclusiva é um erro muito comum porque, de fato, as medidas históricas são os resultados que você quer alcançar, além de serem dados fáceis de obter e observar. Por exemplo, é mais fácil subir na balança e ver quanto peso perdeu do que descobrir quantas calorias você ingeriu e quantas queimou, não é verdade?
Embora as medidas históricas (Avaliações de desempenho) sejam a sua meta de realização mais importante. São os indicadores de desempenho, também chamados de ALAVANCAS, que te permitirão mover a empresa para os lugares que você e sua equipe almejam.
A grande lição dos indicadores de desempenho ideais é que eles precisam te dizer o que você precisará fazer todos os dias para que o resultado da avaliação de desempenho seja o que você quer. Ou seja, o alcance da meta! Para isso, eles precisam levar em conta duas características básicas:
•TEM DE SER PREDITIVOS: medem algo que te levará a alcançar a META;
•TEM DE SER INFLUENCIÁVEIS: a ação da equipe consegue influenciar diretamente o resultado.
Para te dar um bom exemplo de indicador de desempenho preditivo e influenciável, compartilhamos o exemplo do avião.
O avião é um dos meios de transporte mais seguros do mundo, embora se saiba que, havendo um acidente, as chances de sobrevivência são pequenas. Hoje geralmente fazemos viagens seguras, mas não foi sempre assim. Algumas décadas atrás, mesmo se tratando de pilotos experientes, muitos acidentes foram causados por erros dos próprios pilotos.
Para minimizar ao máximo estas possibilidades, os pilotos se reuniram e adotaram um conjunto claro de indicadores de desempenho chamado check list de pré-voo. Neste caso, as medidas históricas eram os voos com acidentes ou não, ou seja, um resultado final que eles já não tinha como modificar. Para influenciar esta medida, desenvolveram um indicador preditivo e influenciável. Podendo contemplar o impacto que um simples check list obrigatório teria no resultado final.
Agora que você já entendeu o que é um bom Indicador de Desempenho. Seu novo desafio é definir até 2 indicadores de desempenho para cada uma das MCIs do passo anterior.
Passo 5: DAS MCIs E IDs AOS OBJETIVOS E RESULTADOS CHAVES (OKRs)
Para FAZER ACONTECER este passo do nosso aprendizado, vamos utilizar alguns princípios de uma metodologia de gestão de metas chamada OKR (OBJECTIVES AND KEY RESULTS = OBJETIVOS E RESULTADOS CHAVES)!
Se você nunca tinha ouvido falar em OKR, vamos te contar logo que ela inspirou grandes empreendimentos. A partir de uma palestra de John Doerr – gestor de investimento na KPCB – sobre a metodologia OKR. Um grupo de profissionais no primeiro ano da sua empresa se inspirou a utilizar essa filosofia de planejamento estratégico. A empresa em questão se tornou o Google, que começou com uma equipe de 20 pessoas e hoje conta com mais de 40 mil colaboradores.
O que faz a OKR ser tão útil aos negócios é o fato desta metodologia permitir que, de uma forma muito simples, a formulação da estratégia envolva toda a equipe (independentemente do seu tamanho), gerando uma mobilização em rede.
A partir das MCIs e dos IDs definidos anteriormente, você e sua equipe vão traçar OBJETIVOS E RESULTADOS-CHAVE (OKRs). Com prazos mais curtos e de forma compartilhada (top down e bottom up):
•40% deles devem ser propostos pela direção;
•60%, por quem está diretamente envolvido na execução das ações e na geração dos resultados.
Sugerimos que para cada Indicador de Desempenho, vocês definam até 3 OKRs a serem alcançados a cada trimestre, por cada equipe. Que se desdobre em OKRs semanais para cada colaborador, como ilustrado na imagem abaixo.
O objetivo é que a equipe chegue ao nível da contribuição individual. Ou seja, que cada colaborador saiba o deve fazer diariamente e semanalmente (seu próprio indicador de desempenho). Para que sejam alcançados os OKRs trimestrais e, no fim das contas, os OCIs e MCIs anuais. Uma das maiores vantagens desta estrutura é sua simplicidade e flexibilidade. Pois a qualquer momento, percebendo que escolheram Metas, Indicadores ou OKRs inadequados, as equipes podem corrigir os rumos.
Depois de ter toda esta estrutura montada, o trabalho de sua equipe será o de se reunir com frequência, regularidade e foco e o de registrar os avanços em relação às MCIs e aos OCIs.
Mãos à obra, e se você teve dificuldade de compreender algum dos passos que compartilhamos aqui, entre em contato com seu assessor executivo do Daexe.
Até a próxima leitura!
Um abraço,
Dekker Jordão Baptista
(CEO – DAEXE)
